Foto_website

40 jaar Talent Assessment in Nederland: What’s New?

40 jaar Talent Assessment in Nederland: What’s New?

Dr. Jeroen Seegers, Quaestus Executive Leadership, ‘s-Hertogenbosch.

In 2017 is het precies 40 jaar geleden dat  het ‘assessment-center’ zijn intrede deed in Nederland. In een artikel in het Financieel-Economisch Magazine in 1977 werd voor het eerst melding gemaakt van deze uit Amerika afkomstige selectiemethode. Vijf jaar later volgde de introductie binnen HR-land. [i] Nu, 40 jaar later, zijn de begrippen ‘assessment’ en ‘assessment-centers’ algemeen bekend, maar nog niet altijd even helder. Het begrip ‘assessment’ is namelijk niet eenduidig. ‘Assessment’ betekent ‘inschatting’ en varieert van een simpel internettestje tot een volledig meerdaags assessment-center-programma. Assessment is zeer breed toepasbaar, maar elke toepassing vraagt om een specifieke aanpak en deskundigheid.

Talent Quotiënt

De noodzaak om het aanwezige talent in de organisatie te kunnen vaststellen, het zogenaamde ‘Talent Quotiënt’,  is groter dan ooit. Wees McKinsey in hun publicatie ‘The War for Talent’ ruim 15 jaar geleden al op het dreigende tekort aan talent, in de realiteit van vandaag blijkt hun gelijk. Helaas zijn de meeste methoden voor het vaststellen van talent ineffectief. Dit ondanks alle innovaties van de afgelopen 40 jaar. Onderzoek geeft aan dat het faalpercentage van selectie vandaag de dag ligt tussen 30 en 67%, met een gemiddelde van 50%. Dat komt vooral omdat het assessen van talent onvermijdelijk complex is, het is een vak dat vraagt om specialisten. Deze complexiteit komt omdat:

  • assessment van top management om een geheel andere aanpak vraagt dan het assessen van jong talent;
  • het moeilijk is aan te geven wat wel en niet werkt: gaat het om competenties, persoonlijkheid, intelligentie, motivatie of dat allemaal tegelijk;
  • de gehanteerde meetmethodieken niet altijd meten wat de organisatie nodig heeft: men kan op perfecte wijze het verkeerde profiel meten;
  • de inkoop van assessment methodieken niet altijd door deskundigen geschiedt;
  • perfecte kandidaten alsnog kunnen mislukken omdat de ‘onboarding’ faalt.

Assessment voor verschillende doelgroepen

Een selectie-assessment van een medewerker voor een callcenter verschilt nogal van een assessment van een lid van de C-Suite (top management). Tussen deze twee uitersten van het spectrum zitten veel variëteiten.

Laten we het hele selectieproces eens vergelijken met een toernooi in de arena (zie figuur 1)[ii]. De toegang tot deze arena wordt bewaakt door poortwachters; zij doen de preselectie. Gaat het bij de preselectie van callcenter medewerkers om harde bio-data zoals opleiding, IQ, kennis en vaardigheden, bij de C-Suite gaat het bij de preselectie om  ervaring en ‘track record’.

Eenmaal toegelaten tot de Arena begint de tweede fase: de ‘battle’. Deelnemers gaan met elkaar in competitie. Bij de callcenter-medewerkers gaat het ook hier weer vooral om harde data omtrent concrete vaardigheden en situationele competenties. Bij de C-Suite daarentegen gaat het vooral om persoonlijkheid en impact. Natuurlijk zijn competenties ook van belang, maar die zijn eerder van hygiënische aard dan dat het echte onderscheidende criteria zijn: als je ze niet hebt val je af, maar als je ze wel hebt dan wil dat nog niets zeggen.  Het verschil zit hem n.l. in heel andere zaken. Gedurende de eerste 15 jaar van je carrière  als manager moet je het vooral hebben van wat jij kunt (vaardigheden en competenties) en wat jij kent (vakkennis). Bij de tweede 15 jaar van je carrière echter gaat het veel meer om wie jij kent en wat die kennen en kunnen, vooral wat zij voor jou kunnen doen. Dat is een totaal ander spel.

De winnaars aan de onderkant van het spectrum zijn de deelnemers met de objectief hoogste absolute scores. Aan de bovenkant van het spectrum gaat het om wie de beste fit heeft; deze ‘beste fit’ is een relatieve kwestie. De beste kandidaat is zeker niet degene die het hoogste scoort op de tests of in de assessment simulaties, áls deze al gebruikt worden.  Topmanagers zijn soms succesvol ondanks hun competenties: van Steve Jobs kun je niet zeggen dat hij niet succesvol was – in tegendeel- maar dat was hij ondanks zijn lage score op ‘secure base’ leiderschap. Het tegenovergestelde is ook waar: ondanks de  onmiskenbare charismatische en warme persoonlijkheid van Barak Obama is het hem toch niet gelukt  om een aantal zaken effectief te realiseren.

40 jaar innovatie

De afgelopen 40 jaar zijn er op assessmentgebied steeds weer aanpassingen en vernieuwingen geweest. De 1e generatie assessment centers (1939) werd gebruikt voor selectie binnen het Amerikaanse leger. In 1956 ging AT&T met assessment aan de slag, gevolgd door bedrijven in Engeland (2e generatie, Mars) en later in 1978 in de Benelux (3e generatie, Heineken, Ford). De 4e generatie assessment (1985) kenmerkt zich door een verbreding van het toepassingsgebied van selectie naar ontwikkeling (ABNAMRO) en een verfijning van de aanpak door bijvoorbeeld te werken  met getrainde acteurs en met specifieke preselectie-instrumenten (KLM). Bij de 5e generatie assessment centers (eind jaren ’90, begin 2000) werd de complexiteit van de sterk veranderende wereld doorgevoerd in de aanpak. Door te werken met nagenoeg real-life assessment-situaties (virtuele bedrijven met fysieke locaties) en met geïntegreerde simulaties zoals ‘een-jaar-in-het-leven-van’. Ook deden de 360-graden vragenlijsten hun entree als omgevingsassessment. Omdat het assessmentproces steeds complexer werd, besloten veel bedrijven dit uit te besteden aan bureaus.

De 6e generatie kenmerkt zich door een drang naar bezuiniging. Oorzaak van dit keerpunt was de bankencrisis. Inkopers werden kritischer en bureaus gingen delen van het assessmentproces automatiseren. Psychologische tests werden zo veel mogelijk online gedaan. Simulaties werden online games en het klassiek psychologisch onderzoek werd vervangen door de kleurterreur: populaire kleurentests simplificeren het assessen van mensen tot kleuren.

De 7e generatie assessment

Wanneer we kijken naar figuur 1 zien we verschillende soorten innovatie. Aan de callcenterkant van het spectrum  zien we als belangrijkste ontwikkeling een verbetering van de poortwachtersfunctie door gebruik te maken van harde biografische data, verzameld in een robuust data-gedreven selectiesysteem. Meer naar het midden toe zien we ‘gamification’ van de preselectie, waarbij gebruik gemaakt wordt van competitieve spelvormen. Kandidaten worden met een ‘employee journey’, dit is een 360-graden video presentatie, naar bedrijven gelokt. Deze video’s geven een mooi inzicht in wat toekomstige werknemers te wachten staat.  Dit zijn IT-toepassingen waarin gemakkelijk grote aantallen sollicitaties snel, efficiënt en kosteneffectief kunnen worden afgehandeld.

In het midden van het spectrum kunnen we de effectiviteit en de efficiëncy van het assessment-proces aanzienlijk verbeteren door gebruik te maken van een combinatie van gedegen online psychometrische instrumenten, real-life video-assessments en geautomatiseerde (sjabloon-)rapportage. Onlangs is daar de analyse van het DNA van de kandidaat aan toegevoegd maar of dat gaat werken weten we nog niet.

seegers-figuur-assessments

Rechts van het  midden van het spectrum, waar men wil werken met de meer gedegen assessment-center aanpak, zien we een vorm van assessment die aansluit op de moderne 24/7 maatschappij, waarbij teams werken in meerdere tijdzones, verspreid over geheel de wereld. Het gaat daarbij soms om grote groepen mensen. Met de hoge uitvoeringskosten is de standaard assessment-center-aanpak hier niet meer rendabel. De oplossing is een game-achtige setting waarin de deelnemer aan het werk wordt gezet in een gesimuleerde business-omgeving, compleet met interactieve ‘real-life’ video-rollenspelen met klanten, medewerkers of  zelfs leden van de pers! De deelnemers kunnen het assessment zelf plannen op een tijdstip dat hen schikt, ongeacht welke time-zone, in verschillende talen. Daarna volgt een gesprek tussen de kandidaat en een consultant (al dan niet via Skype). Vervolgens wordt een dynamisch rapport gegenereerd dat meebeweegt met eventuele profielwijzigingen.

Aan de absolute bovenkant van het spectrum zien we dat het klassieke interview vervangen wordt door een intensieve onboarding-dialoog tussen kandidaat en adviseur, gekoppeld aan een effectief onboarding traject. Want juist hier, waar kandidaten in een zeer dynamische omgeving terecht komen, houdt de selectie niet op bij de plaatsing: 50% mislukt binnen de eerste 18 maanden, ondanks hun talenten.

[i] In 1982 introduceerde de organisatiepsycholoog en consultant Jeroen Seegers de Assessment Center Methode in Nederland. Tijdens een NVP Congres werden de ervaringen met de methode bij o.a. Mars Chocoladefabrieken en KLM gepresenteerd en presenteerde hij het eerste Nederlandse boek op het gebied van assessment centers. Dr. Jeroen Seegers werkt als Managing Partner bij Quaestus Executive Leadership. Seegers publiceerde tientallen artikelen op het gebied van assessment en van zijn basisboek over assessment centers ‘Talenten van Vandaag voor Organisaties van Morgen; de Assessment Center Methode’ verschijnt in 2017 een geheel herziene uitgave.

[ii] Naar een artikel van Vinkenburg et al in Group & organization Management, 2013.