72528c66-be7c-4219-b128-da5da01959de

Dobbelen of selecteren?

Artikel door dr. Jeroen Seegers, Partner Quaestus Executive Leadership.
Dit artikel van Jeroen in PDF ontvangen? Download de PDF hier.

INLEIDING
Hoe selecteren we een kok? Met een goed gesprek? Natuurlijk niet! Als we een kok willen selecteren vindt iedereen het normaal om deze kandidaat-kok voor ons te laten koken. Maar als we een leider willen selecteren, houden we een goed gesprek! En dan denken we te weten of deze kandidaat-leider kan leiden? Dat is op zijn minst vreemd. Natuurlijk, we kunnen deze kandidaat-leiders ook vragen ons te laten zien dat zij kunnen leiden. Maar hoe doen we dit? Assessment Centers brengen de uitkomst. Maar Assessment Centers zijn toch omslachtig, tijdrovend en duur vraag je jezelf af. Bovendien: wat levert het nu extra op? Kan het niet met een test of met behulp van big data? Goede, begrijpelijke vragen, echter gebaseerd op onkunde. Het zijn vragen die makkelijk te beantwoorden zijn want er is immers geen methode op het gebied van HRM die zo uitvoerig en veelvuldig is onderzocht als de Assessment Center methode. De assessment aanpak is namelijk zeer breed toepasbaar, op allerlei vlakken van HRM zoals selectie, onboarding, leiderschap ontwikkeling, HR Due Diligence en Strategisch HR. Elke toepassing vraagt echter om een specifieke aanpak en deskundigheid. Het assessen van talent is onvermijdelijk complex, het is een vak dat vraagt om specialisten. Bovendien is het begrip ‘assessment’ niet eenduidig. Het varieert van een gesprek, een simpele internettest tot een volledig Assessment Center programma, gebaseerd op de principes van de Assessment Center methode. In deze ‘white paper’ beantwoorden we veelvuldig voorkomende vragen rondom assessment. Hunter en Hunter (1984) analyseerden 27 validiteiten tegen de volgende vier criteria: beoordeling door chef, promotie, opleidingssucces en aantal dienstjaren in de organisatie. De gemiddelde correlaties zijn erg laag, respectievelijk 0.14, 0.08, 0.10 en 0.03. Sinds die tijd worden deze validiteiten alleen maar bevestigd.

Waarom ingewikkeld doen als ik ook kan volstaan met een goed gesprek?
Inderdaad: waarom zou je een Assessment Center moeten afnemen wanneer uit een goed gesprek blijkt dat dit de beste kandidaat is? Helaas geldt dat alleen maar voor de extremen. Het kan in de praktijk voorkomen dat men op grond van een ‘goed’ gesprek zegt: “dit is mijn man of vrouw”. Vaak speelt hier dan meer mee dan alleen de harde feiten die in het interview zijn besproken en is het ‘buikgevoel’ bepalend in de besluitvorming. Maar wat is een ‘goed’ gesprek? Dat iemand zich in een gesprek met een behoorlijke babbel aardig weet te verkopen en de verbinding met zijn of haar gesprekspartner maakt, zegt op zich niet veel over diens geschiktheid voor een bepaalde functie. Van een béétje leider mag men toch op zijn minst verwachten dat deze een aardig gesprek kan voeren. Maar dat wil helaas nog niet zeggen dat men met een goede leider te maken heeft. Uit onderzoek komt naar voren dat het gewone selectie-interview een zeer onbetrouwbare methode is om talent te meten. Er spelen namelijk te veel factoren een rol die het beeld kunnen vertroebelen. De kans dat men iemand selecteert die méér dan gemiddeld presteert is 15 %. Dit is vergelijkbaar met het gooien van een dobbelsteen. Men heeft dus geen ingewikkelde selectiemethodiek nodig wanneer dit de doelstelling is.

OK, een gewoon interview is dus niet alles. Is een STAR-interview dan beter?
Ten opzichte van het traditionele interview is het gedragsgerichte- of competentiegerichte interview, ook wel bekend als het STAR-interview, inderdaad een hele verbetering. Bij deze vorm van interviewen gaat men op zoek naar relevante ervaringen in het verleden van de geïnterviewde. Met de verwachting dat het resultaat (R) van het gedrag (A) dat in die situatie (S) tijdens die taak (T) is vertoond, iets zegt over het gedrag dat iemand zal gaan vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst. Men gaat dus niet vragen: “Hoe zou u een lastige medewerker te woord staan” maar: “Heeft u wel eens met een lastige medewerker te maken gehad en wat hebt u toen gedaan?”. Hierbij spelen twee problemen een rol: het gevraagde gedrag moet zich wel hebben kúnnen voordoen en de situatie moet voldoende representatief zijn. Wanneer iemand nog nooit heeft leiding gegeven heeft het weinig zin te vragen naar hoe men zou leidinggeven. Op een dergelijke theoretische vraag volgt een even theoretisch antwoord. Helaas geldt voor grote groepen jonge instromers dat zij nooit eerder in leidinggevende situatie hebben gezeten, vooral wanneer zij direct van school komen. Daarnaast verandert de wereld om ons heen zo snel dat het nog maar de vraag is of de situatie nog representatief is. Feit is wel dat de scoringskans met behulp van deze interview methodiek wordt verhoogd: van 15 % naar 35 %.

Maar ik heb positieve referenties, dat zegt toch ook wat?
Daarover kunnen we kort zijn: die zijn zeer onbetrouwbaar en onbruikbaar, met uitzondering van de extremen. Wanneer iemand iets op zijn kerfstok heeft of psychisch gestoord is, geven referenties uitkomst. In alle andere gevallen is het maar net hoe je het vraagt, aan wie en in welke omstandigheden. Wanneer een organisatie iemand kwijt wil, zullen ze hem of haar de hemel in prijzen. Maar dat doen ze ook als ze hem of haar niet kwijt willen en oprecht zeggen wat ze van iemand vinden. Wanneer iemand ontslagen is, willen ze hem of haar geen trap na geven of helpt een positieve referentie om een langdurig juridisch verhaal te ontlopen. Daarnaast spelen beoordelingsfouten als Halo-effect (is er één aspect goed, dan zal de rest ook wel goed zijn) of Horneffect (het tegenovergestelde van Halo: een ding deugt niet, dan zal de rest ook wel niet deugen) een grote rol. De voorspellende waarde van referenties varieert van 0 % tot maximaal 25 %. In dat laatste geval gaat het dan vooral om referenties die iets onthullen over ontspoord gedrag.

OK, dan doen we toch een kleurentest, dat is goedkoper dan een Assessment Center
Ja, dat zou men kunnen doen. De vraag is echter wat dit oplevert. Er zijn nogal wat doe-het-zelf-tests op de markt met een hoog “Margriet- of Libelle-gehalte”: ze zeggen iets over iemand in dusdanig algemene termen dat men eigenlijk net zo goed het sterrenbeeld of het koffiedik had kunnen raadplegen. Bovendien zijn de bewoordingen niet vergelijkbaar met de in het profiel genoemde competenties. Deze ‘kleurterreur’-tests meten prachtige dingen maar zijn gebaseerd op achterhaalde of sterk verouderde theorieën. Het is vooral de marketing die ze succesvol maakt. Opvallend is dat met name praktijkmensen de voorkeur geven aan testen als DISC, Management Drives, Eneagram, MBTI en Insights, terwijl de validiteit van deze testen uiterst kwestieus is.

Hoe zit het dan met psychologisch onderzoek?
Vanuit de wetenschap hebben tests die gebaseerd zijn op de Five-Factor persoonlijkheidstaxonomie (Big Five, Hogan HPI, Hexaco) duidelijk de voorkeur. De voorspellende waarde van psychologische tests is zeer verschillend en loopt -afhankelijk van het soort vraag, het soort test en het aantal testsuiteen van 0 % tot 41 % voor persoonlijkheidsvragenlijsten en tot zo’n 53 % voor intelligentietests. Rekenkundig inzicht bijvoorbeeld is zeer goed te meten met een speciaal daarvoor ontworpen capaciteitentest, maar of iemand een goede verkoper of manager zal worden, is maar zijdelings hieruit af te leiden. Feit is dat intelligentie een goede voorspeller is voor succes, maar geen garantie. Bovendien ontbreekt een goede theoretische onderbouwing bij veel intelligentietests. Universiteiten worden niet per definitie briljant geleid omdat er slimmere mensen aan de top staan. Tussen theorie en praktijk zit een grote kloof en het is niet voor niets dat alle gerenommeerde selectiebureaus in toenemende mate gebruik maken van praktijksimulaties. Psychologische tests zijn goed te gebruiken in een vóórselectiefase of bij loopbaanontwikkeling waarbij het gaat om het geven van een prognose met betrekking tot de ontwikkelbaarheid van bepaalde competenties. Maar let op: bij uitbesteding van het psychologisch onderzoek naar gespecialiseerde bureaus loopt men eveneens risico. Er zijn nu eenmaal goede en minder goede bureaus. Bovendien krijgt men te maken met algemeenheden en op statistiek gebaseerde aannames en sjabloonteksten. Figuur 1: het gebruik van selectiemethoden in de praktijk

Tegenwoordig gaat het toch om ‘Big Data’?
Dat is waar. Big Data zijn duidelijk in opkomst, net als DNA-gerelateerde tests. In de pre-selectiefase hebben Big Data zich inmiddels ruimschoots bewezen (Harver, Luke) maar voor de selectie van topmanagers is dat toch lastiger. Bij functies met een duidelijk uitvoerend karakter of eerste niveau leidinggevend blijkt het tot op zekere hoogte selectief te werken. Op topmanager niveau gaat het om andere factoren en daar is nog te weinig empirisch bewijs dat DNA of Big Data daadwerkelijk werkt. Een selectie-assessment van een medewerker voor een callcenter verschilt nogal van een assessment van een lid van de C-Suite (top management). Tussen deze twee uitersten van het spectrum zitten veel variëteiten. Laten we het hele selectieproces eens vergelijken met een toernooi in de arena: De toegang tot deze arena wordt bewaakt door poortwachters, zij zijn verantwoordelijk voor de preselectie. Gaat het bij de pre-selectie van callcenter medewerkers om harde bio-data zoals opleiding, IQ, kennis en vaardigheden, bij de C-Suite gaat het bij de pre-selectie om ervaring en ‘track record’. Eenmaal toegelaten tot de arena begint de tweede fase: de ‘battle’. Deelnemers gaan met elkaar in competitie. Bij de callcenter-medewerkers gaat het ook hier weer vooral om harde data omtrent concrete vaardigheden en situationele competenties. Bij de C-Suite daarentegen gaat het vooral om persoonlijkheid en impact. Natuurlijk zijn competenties ook van belang, maar die zijn eerder van hygiënische aard dan dat het echte onderscheidende criteria zijn: als je ze niet hebt val je af, maar als je ze wel hebt dan wil dat nog niets zeggen. Het verschil zit hem namelijk in heel andere zaken: Gedurende de eerste 15 jaar van je carrière als manager moet je het vooral hebben van wat jij kunt (vaardigheden en competenties) en wat jij kent (vakkennis). Bij de tweede 15 jaar van je carrière echter gaat het veel meer om wie jij kent en wat die personen kennen en kunnen plus vooral ook wat zij voor jou kunnen doen. Dat is een totaal ander spel. De winnaars aan de onderkant van het spectrum zijn de deelnemers met de objectief hoogste absolute scores. Aan de bovenkant van het spectrum gaat het om wie de beste fit heeft, deze ‘beste fit’ is een relatieve kwestie. De beste kandidaat is zeker niet degene die het hoogste scoort op de tests of in de assessment simulaties, áls deze al gebruikt worden. Topmanagers zijn soms succesvol ondanks hun competenties: van Steve Jobs bijvoorbeeld kun je niet zeggen dat hij niet succesvol was -in tegendeel- maar dat was hij ondanks zijn lage score op Secure Base leiderschap. Het tegenovergestelde is ook waar: ondanks de onmiskenbare charismatische en warme persoonlijkheid van Barack Obama is het hem toch niet gelukt om een aantal zaken effectief te realiseren. Junior Norm = Relatief Beste Fit telt Norm = Absoluut Hoogste Score telt Senior Excecutive Call – Centers C-Suite FASE 3 WINNAAR FASE 1 POORT WACHTER FASE 2 THE BATTLE ONLINE TESTING BIG DATA 360 EMPLOYEE JOURNEY VIDEO ASSESSMENT GAMES VIRTUEEL ASSESSMENT 24/7 DYNAMIC ASSESSMENT PERSONAL DIALOGUE Figuur 2: assessment volgens het Arena model

Dan dus toch maar Assessment Centers?
Dit hangt ervan af. Wanneer je alleen maar geïnteresseerd bent in iemands deskundigheid op bepaald vaktechnisch gebied, dan volstaat een interview of praktijktoets. Immers, wil je weten of iemand kan autorijden, dan volstaat een rijtest. De Assessment Center methode is een procedure, waarbij op systematische wijze en met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties wordt getracht de kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functieuitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers. Ingewikkeld? Laten we ons niet vergissen. Bij de selectie van een interieurverzorgster doen we eigenlijk hetzelfde: we gaan niet praten over hoe er kan worden schoongemaakt, maar we vragen om een stukje voor te doen. Dat gebeurt ook in een Assessment Center. In een Assessment Center worden de deelnemers geconfronteerd met nagebootste praktijksituaties. Onderzoek toont aan dat deze wijze van werken het beste beeld geeft van wat iemand in de praktijk kan. “Laat maar zien wat je kunt” is dan ook het motto. De validiteit van een Assessment Center kan ook nogal verschillen en is zeer afhankelijk van de professionaliteit waarmee een en ander wordt uitgevoerd. Worden de juiste simulaties gebruikt, zijn de assessoren wel goed getraind, welke criteria worden gemeten, enzovoorts. De validiteit van een goed uitgevoerd Assessment Center kan oplopen van 37 % tot 78 %.

Maar Assessment Centers zijn toch zo omslachtig?
Dat kan zo zijn maar het hoeft niet. Assessment Centers variëren in omvang van een halve dag tot drie dagen. Dit is afhankelijk van het gestelde doel. Een goed uitgevoerd Assessment Center hoeft niet meer tijd te kosten dan een selectieprocedure waarbij kandidaten gedurende een dag met meerdere mensen een gesprek hebben. Het is louter een kwestie van organiseren. Het is mogelijk om een kandidaat aan het einde van de dag met een arbeidscontract het gebouw te laten verlaten. Dit vraagt om een slimme planning met niet te veel overbodige stappen.

Assessment Centers kosten zoveel managementtijd?
Dit is een interessant punt. Het selecteren van mensen kost inderdaad tijd en bij voorkeur van de manager. Want wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van het personeel? Het lijnmanagement en niet personeelszaken. De afdeling personeelszaken vervult een faciliterende en organiserende rol, waarbij ze als deskundige kan worden geraadpleegd. Het is uiteindelijk de lijnmanager die beslist over wie hij wel of niet wil toevoegen aan het team. Het ligt daarbij dus voor de hand dat deze lijnmanager een rol speelt in het selecteren van personeel. Maar in plaats van het voeren van een algemeen gesprek, met een erg lage betrouwbaarheid en validiteit, observeert de lijnmanager de toekomstige kandidaat in een nagebootste praktijksituatie. Dit kost dus niet meer tijd dan voorheen: of je nu een uur lang met iemand praat over hoe deze een bepaalde kwestie zou aanpakken, of je laat deze zelfde persoon 20 minuten lang een rollenspel doen waarin hij kan laten zien hoe hij de kwestie daadwerkelijk aanpakt, het maakt in tijdsbesteding niets uit; wel in rendement. De techniek brengt hier uitkomst. Wij als Quaestus kunnen 24/7 real life Assessment Centers aanbieden en uitvoeren, op elk gewenst tijdstip, overal ter wereld, dus vanuit de eigen werkplek of woning, door gebruik te maken van snel internet, skype en ‘Uberficatie’ van rollenspelers en assessoren. Zie onderstaande figuur voor de deelnemers timeline. Participant Timeline Schedule simulation Complete pre-work Simulation experience Receive results Get results within 24 hours after the simulation! 3-hour immersive simulation Realistic business scenario Online scheduling © 2016 Pinsight® All rights reserved. Figuur 3: overzicht van timeline voor kandidaten: doorlooptijd 2 a 3 uur voorbereiden en 3 uur uitvoering, rapport binnen 48 uur.

Dat is mooi maar wat nu als iemand net doet alsof?
Ja, wat nu als iemand nét doet alsof? Stel dat iemand erin slaagt een hele dag lang en in uiteenlopende praktijksimulaties die alle getrouwe nabootsingen zijn van de werkelijkheid, precies zo te acteren zoals het zou moeten? Nou, dan weet ik een ding zeker: hij kan het wel. De vraag is nu nog: hoe lang houdt hij het vol? Wil hij dit wel? Dat is een motivationele vraag en die laat zich makkelijk beantwoorden.

Over kosten en rendement gesproken: Assessment Centers zijn toch erg duur?
Een goed opgezet en uitgevoerd Assessment Center kost geld, veel geld soms. Maar de vraag is of dat toe te schrijven is aan het Assessment Center. De Assessment Center methode vereist een goede functieanalyse. Op grond hiervan wordt het programma opgesteld en geconstrueerd. Dat kost tijd en wanneer je het moet laten doen, ook geld. Maar veronderstelt niet elke selectiemethode, of je nu interviewt, test of laat proefdraaien dat er eerst wordt nagedacht over waarop eigenlijk geselecteerd wordt? Een goede functieanalyse is dus niet ‘des assessments’ maar geldt voor elke aanpak. Bij een Assessment Center wordt gebruik gemaakt van praktijksimulaties. Deze dienen valide en betrouwbaar te zijn en vragen dus om deskundig ontwerp. Wanneer men ze wil hebben moet men ze zelf ontwerpen of ze inkopen. Dat laatste is voordeliger. Maar is het niet zo dat élk gebruikt instrument aan deze eisen moet voldoen, wil men ze verantwoord kunnen gebruiken? En dan de beoordelaars: die dienen getraind te worden als assessor. Een assessortraining houdt in dat men leert hoe men mensen in een (nagebootste) praktijk observeert en beoordeelt op gedrag. Ook hier geldt: is het niet raadzaam om altijd mensen vooraf te trainen in de te hanteren beoordelingstechnieken, of het nu gaat om interviewen of assessen? Beoordelen leer je niet op school en kun je ook niet ‘van nature’. Met ander woorden: de voorinvesteringen die men moet doen om een Assessment Center te kunnen runnen zou men in feite ook voor andere methodieken moeten doen. Maar dan nog: onderzoek toont aan dat de Return of Investment (ROI) van Assessment Centers vele malen groter is dan die van interviews. Natuurlijk is de voorinvestering veel hoger, maar deze investering wordt driedubbel terugverdiend. Diverse onderzoeken naar het verschil in rendement tussen een interview en een Assessment Center, waarbij alle kosten zijn meegenomen, inclusief training, managementtijd en kosten van inwerken, leverde een return on investment op van meer dan 250 % voor het Assessment Center tegenover een return on investment van 18 % voor het interview. De kosten van en schade door falende managers daarentegen zijn enorm en dat vergeet men makkelijk.

Is de Assessment Center methode alleen te gebruiken bij selectie?
Het antwoord op deze vraag is simpel: nee. Managers die getraind zijn als assessor hebben geleerd om systematisch naar mensen te kijken. En dat is een vaardigheid die niet alleen gebruikt kan worden tijdens het selectie Assessment Center. Managers kunnen elke dag weer van deze vaardigheid gebruik maken. Het is dan ook niet voor niets dat uit evaluatieonderzoek naar voren komt dat voor managers de voornaamste meerwaarde van assessment niet de validiteit is, maar het feit dat zij beter hebben leren managen. Men heeft geleerd welke gedragsaspecten cruciaal zijn om het werk goed te kunnen doen en men heeft geleerd hoe men dit gedrag kan herkennen. Men is hierdoor in staat hun mensen effectief op gedrag aan te sturen. De praktijk leert dat de Assessment Center-methode wordt toegepast bij selectie, bij loopbaanontwikkeling, bij beoordeling, bij management development en potentieel schatting en bij opleiding. In een onderzoek van Mercer (2017) is aangetoond dat het gebruik van assessment groeiende is. Figuur 4: overzicht van het toekosmtig gebruik van Assessment Centers (Mercer)

Is een Assessment Center hetzelfde als een Development Center?
Ja en nee. De systematiek is dezelfde, maar het doel is anders. Bij een selectie Assessment Center staat de vraag centraal: “past deze persoon in deze functie?”. Bij een Development Center gaat het om de vraag: “hoe kan deze persoon zich verder ontwikkelen in zijn huidige of toekomstige functie?”. Bij een selectie Assessment Center ligt het accent daarnaast op de beslissing of iemand voldoet of niet, bij een Development Center staat de feedback centraal en het ontwikkelplan dat na afloop dient te worden opgesteld. Ontwikkeling staat voorop en niemand is perfect, ook het zittende management heeft zo zijn zwakke kanten. Daarnaast verandert de omgeving en de organisatie zo snel dat ook de functie-eisen zelf veranderen. Het kan dan ook geen kwaad om van tijd tot tijd eens na te gaan welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn. Het blijkt dat een Development Center een krachtige basis vormt voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen. In een

Assessment Center zet je mensen onder druk, is de methode eigenlijk wel eerlijk?
Mensen moeten in korte tijd laten zien wat ze kunnen. Kandidaten ervaren dat niet als probleem, integendeel. Men heeft het gevoel serieus genomen te worden. Daarnaast is het Assessment Center ook voor kandidaten zeer leerzaam. Men krijgt als het ware een inkijkje in de toekomstige praktijk. Hierdoor kunnen ze zelf beter beoordelen of de baan eigenlijk wel bij hen past. Uit onderzoek blijkt dat de Assessment Center methode hoog scoort op wat men in de literatuur ‘procedurele rechtvaardigheid’ noemt: “Heb ik een faire kans gehad om te laten zien wat ik kan?”. In het kader van de non-discriminatie wetgeving wordt de Assessment Center methode als methodiek vaak aanbevolen. Het is niet voor niets dat het Amerikaanse Equal Employement Opportunity Committee de Assessment Center methode noemt als enige methode die voldoet aan haar strenge eisen met betrekking tot rechtvaardigheid.

Dus toch liever de Assessment Center methode boven de Dobbelsteen methode?
Samengevat kan men stellen dat de Assessment Center methode de meest breed bestudeerde methode is op het gebied van personeelsmanagement. Het is primair een instrument voor de lijnmanager. De methode is zoals eerder vermeld zeer breed toepasbaar op allerlei vlakken van HRM zoals selectie, loopbaanontwikkeling, Management Drives en zelfs beloning. In onderstaand overzicht zijn de voorspellende waarden van de diverse methoden nog eens op een rij gezet. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Intelligentietests Persoonlijkheidstests Biografische data Referenties Grafologie Assessment centers incl Job Samples Maximale voorspellende waarde (r waarde) Figuur 5: overzicht van validiteitcoëfficiënten naar Gaugler, 1987 en Schmidt & Hunter 1998 Tevens is de methode valide en betrouwbaar en verdient zij zich ruimschoots terug. Daarnaast wordt de methode in hoge mate als rechtvaardig beoordeeld. De acceptatie van de methode en van haar uitkomsten liggen zeer hoog. Last but not least: de Assessment Center methode blijkt zeer leerzaam voor managers, want ze leren hoe ze effectiever medewerkers kunnen aanspreken op hun gedrag en competenties. Mocht dit alles toch niet overtuigend zijn, dan kan men overwegen te volstaan met het aanschaffen van een dobbelsteen. Of dit een goede investering is, moet men zelf beoordelen.

Referenties:
Seegers, H.J.J.L. (2018). Assessment Centers (in druk, Kluwer, Alphen aan de Rijn) Seegers, H.J.J.L. (2006).
Assessment Centers, fundament voor HRM, Kluwer, Alphen aan de Rijn. Seegers, H.J.J.L. (2003).
Zoeken en vinden, werving en selectie voor een excellent personeelsbestand, In: Vries, de S, Wortel, E, Nauta, A, (2003),
Excelleren voor en door mensen, Kluwer, INK. Seegers, H.J.J.L. (2002).
Werving en selectie met competenties. Leergang Personeelswetenschappen, Zeist, De Baak. Seegers, H.J.J L. (2000).
De juiste diagnose stellen. Gids voor personeelsmanagement. 79, 2-2000: 40-41 (2000). Seegers, H.J.J.L. (1997).
Assessment Centers, een personeelsinstrument voor de manager. Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen. Seegers, H.J.J.L. Esser, J.I. (1982).
Talenten van vandaag voor organisaties van morgen; de Assessment Center methode. Deventer, Kluwer.