De purpose driven organisatie

Door Job de Visser, Managing Partner Quaestus

“Ik wil werken aan een purpose!”. Dat is wat we van de nieuwe generatie medewerkers vaak horen. Anders dan vorige generaties zijn zij opgegroeid in een tijdperk waarin alles al veilig en goed geregeld is en waar volop kansen en mogelijkheden zijn. Dit in tegenstelling tot hun voorgangers die voor een deel opgroeiden in tijden met grote crisis en schaarste. Dat vraagt dat bedrijven, willen zij aantrekkelijk zijn voor deze nieuwe talenten, zich nadrukkelijk bewust dienen te zijn, dan wel te worden van wat hun purpose nu daadwerkelijk is en dan vooral wat de reputatie van hun purpose is. Want behoort die purpose tot het mee kunnen oplossen van de grote vraagstukken in de wereld dan is het vaak extra aantrekkelijk voor talenten om zich hieraan te verbinden. Voor sommige bedrijven en organisaties is dit helder en dus makkelijk, maar hoe motiveer je deze groep als het niet zo duidelijk is?

“Een purpose driven organisatie”. Wat is dat eigenlijk? Wat is het anders dan de fraaie missie/visie die bedrijven al langere tijd pretenderen te hebben? Ik zeg nadrukkelijk pretenderen, want bedrijven gebruiken vaak woorden als “de grootste worden in onze branche” e.d. Maar is dat wat (potentiële) medewerkers echt interessant vinden, of is het met name de missie van de directie? In deze tijden van grote veranderingen door digitalisering, globalisering en tegelijkertijd lokalisering, komen we er meer en meer achter dat leiderschap aan het veranderen is. Van hiërarchisch naar inspirerend leiderschap. Van angst gedreven leiderschap om medewerkers hard en gecontroleerd te laten werken, naar leiderschap op basis van respect, vertrouwen en veiligheid om medewerkers de fundamenten te geven om slimmer te werken, innovatief te zijn en hun talenten optimaal in te kunnen zetten. De tweede variant is de basis van een wat we met een mooi woord “high performance organisatie” noemen. Door op deze wijze samen te werken veranderen bedrijven van werkplaatsen om zoveel mogelijk shareholder-value te creëren naar organisaties die duurzame relaties opbouwen met hun medewerkers en hun omgeving: klanten, leveranciers, dienst­verleners en maatschappelijke instellingen. Tegelijkertijd worden vanuit het vrijgekomen potentieel nieuwe producten, diensten en businessmodellen ontwikkeld om de transformatie te kunnen maken naar een organisatie die klaar is voor de toekomst!

Bedrijven in deze snel veranderende wereld hebben het nodig om zich snel aan te kunnen passen. En daarvoor is het volledige potentieel van de medewerkers nodig. De meest gecommitteerde medewerkers zijn diegenen die energie krijgen van de purpose waaraan ze werken. Dit staat immers ook in nauwe verbinding met hun eigen purpose. Maar wat als de purpose van de organisatie niet direct iedereen aanspreekt? Zouden de individuele purposes van de medewerkers dan wellicht als inspiratiebron kunnen dienen? En wat als je vervolgens inzichtelijk zou kunnen krijgen hoe deze gezamenlijke purposes goed zijn aangesloten op de bedrijfsstrategie om vandaaruit de organisatie purpose verbeterd te kunnen definiëren? Zou je voorts ook kunnen zien hoe het energielevel binnen die teams is? De antwoorden op deze vragen zouden organisaties veel ruimte kunnen bieden om op in te spelen. Alles start dus met een goed inzicht in de persoonlijke purpose van een medewerker. Dit kan eenvoudig verkregen worden door middel van het inzetten van een hele praktische en aantrekkelijk geprijsde fraaie tool, genaamd “The Motivation Factor”. Hiermee is ontzettend veel winst te behalen. Wanneer werkgever en werknemer in staat zijn te werken aan een gezamenlijk purpose, verhoogt dit de verbinding tussen hen, het energie level verhoogt positief en maakt dat medewerkers meer initiatief, ondernemerschap en daadkracht durven te tonen. Zo kan gebouwd worden aan high performance organisaties.

The Motivation factor
Dit unieke online product helpt medewerkers razendsnel inzicht te krijgen in hun talenten, in de dingen waar ze meer dan gemiddeld energie aan verliezen (energy drainers) en waar ze veel energie van krijgen (energy gainers). Het helpt ze zo stapsgewijs helder zicht te krijgen op hun eigen purpose. Wanneer er verschillende teams deelnemen is het tegelijkertijd ook mogelijk om de alignment met de strategie van een onderneming te meten en aansluitend de verschillen daarover per team. Het biedt een prachtige basis van waar uit je verder kan werken met deze teams. Door deze tool bijvoorbeeld jaarlijks in te blijven zetten kun je de voortgang op een veel slimmere manier monitoren dan met bijvoorbeeld het standaard medewerkers tevredenheidsonderzoek. Niet alleen teams worden zo beter op hun kracht ingezet, ook de individuele me­dewerker heeft hier veel meer aan. De jaarlijkse beoordelingscyclus kan hiermee een hele andere, uiteraard positieve, stimulerende invulling krijgen.

Onze opdrachtgevers maken volop gebruik van deze innovatieve, praktische aanpak om medewerkers meer inzicht te geven in hun eigen purpose. Als die purpose in lijn is of komt met de purpose van de organisatie kun je pas echt spreken van een “Purpose Driven” organisatie en dan komt de (high performance) energie pas echt los!

 

We wisselen graag verder van gedachten over wat de inzet van deze tool voor jou persoonlijk en/of je organisatie zou kunnen betekenen. Indien je eerst aanvullende informatie wenst te ontvangen, stuur dan een mail naar info@quaestus.eu of neem telefonisch contact op met Job de Visser, te bereiken via +31651420531.

CEO - Reflection Circle

 CEO – Reflection Circle

Leiders leren al doende. CEO – Reflection Circle WHAT’S NEXT is een vorm van toegepast leren door middel van Reflectie en Dialoog; deze elementen staan dan ook centraal in onze aanpak. WHAT’S NEXT is door Quaestus speciaal ontwikkeld voor het topmanagement van de organisatie.

Onze aanpak is sterk werk-gerelateerd, gebaseerd op de Learning Partner Group benadering. ‘Learning Partner Groups’, zijn groepen van 6-8 personen plus een of twee begeleiders, waarin actief gewerkt wordt aan de eigen casuïstiek en ontwikkeling.


Uw naam (t.b.v. download)

Uw e-mail (t.b.v. download)

   

Dobbelen of selecteren?

Artikel door dr. Jeroen Seegers, Partner Quaestus Executive Leadership.
Dit artikel van Jeroen in PDF ontvangen? Download de PDF hier.

INLEIDING
Hoe selecteren we een kok? Met een goed gesprek? Natuurlijk niet! Als we een kok willen selecteren vindt iedereen het normaal om deze kandidaat-kok voor ons te laten koken. Maar als we een leider willen selecteren, houden we een goed gesprek! En dan denken we te weten of deze kandidaat-leider kan leiden? Dat is op zijn minst vreemd. Natuurlijk, we kunnen deze kandidaat-leiders ook vragen ons te laten zien dat zij kunnen leiden. Maar hoe doen we dit? Assessment Centers brengen de uitkomst. Maar Assessment Centers zijn toch omslachtig, tijdrovend en duur vraag je jezelf af. Bovendien: wat levert het nu extra op? Kan het niet met een test of met behulp van big data? Goede, begrijpelijke vragen, echter gebaseerd op onkunde. Het zijn vragen die makkelijk te beantwoorden zijn want er is immers geen methode op het gebied van HRM die zo uitvoerig en veelvuldig is onderzocht als de Assessment Center methode. De assessment aanpak is namelijk zeer breed toepasbaar, op allerlei vlakken van HRM zoals selectie, onboarding, leiderschap ontwikkeling, HR Due Diligence en Strategisch HR. Elke toepassing vraagt echter om een specifieke aanpak en deskundigheid. Het assessen van talent is onvermijdelijk complex, het is een vak dat vraagt om specialisten. Bovendien is het begrip ‘assessment’ niet eenduidig. Het varieert van een gesprek, een simpele internettest tot een volledig Assessment Center programma, gebaseerd op de principes van de Assessment Center methode. In deze ‘white paper’ beantwoorden we veelvuldig voorkomende vragen rondom assessment. Hunter en Hunter (1984) analyseerden 27 validiteiten tegen de volgende vier criteria: beoordeling door chef, promotie, opleidingssucces en aantal dienstjaren in de organisatie. De gemiddelde correlaties zijn erg laag, respectievelijk 0.14, 0.08, 0.10 en 0.03. Sinds die tijd worden deze validiteiten alleen maar bevestigd.

Waarom ingewikkeld doen als ik ook kan volstaan met een goed gesprek?
Inderdaad: waarom zou je een Assessment Center moeten afnemen wanneer uit een goed gesprek blijkt dat dit de beste kandidaat is? Helaas geldt dat alleen maar voor de extremen. Het kan in de praktijk voorkomen dat men op grond van een ‘goed’ gesprek zegt: “dit is mijn man of vrouw”. Vaak speelt hier dan meer mee dan alleen de harde feiten die in het interview zijn besproken en is het ‘buikgevoel’ bepalend in de besluitvorming. Maar wat is een ‘goed’ gesprek? Dat iemand zich in een gesprek met een behoorlijke babbel aardig weet te verkopen en de verbinding met zijn of haar gesprekspartner maakt, zegt op zich niet veel over diens geschiktheid voor een bepaalde functie. Van een béétje leider mag men toch op zijn minst verwachten dat deze een aardig gesprek kan voeren. Maar dat wil helaas nog niet zeggen dat men met een goede leider te maken heeft. Uit onderzoek komt naar voren dat het gewone selectie-interview een zeer onbetrouwbare methode is om talent te meten. Er spelen namelijk te veel factoren een rol die het beeld kunnen vertroebelen. De kans dat men iemand selecteert die méér dan gemiddeld presteert is 15 %. Dit is vergelijkbaar met het gooien van een dobbelsteen. Men heeft dus geen ingewikkelde selectiemethodiek nodig wanneer dit de doelstelling is.

OK, een gewoon interview is dus niet alles. Is een STAR-interview dan beter?
Ten opzichte van het traditionele interview is het gedragsgerichte- of competentiegerichte interview, ook wel bekend als het STAR-interview, inderdaad een hele verbetering. Bij deze vorm van interviewen gaat men op zoek naar relevante ervaringen in het verleden van de geïnterviewde. Met de verwachting dat het resultaat (R) van het gedrag (A) dat in die situatie (S) tijdens die taak (T) is vertoond, iets zegt over het gedrag dat iemand zal gaan vertonen in een soortgelijke situatie in de toekomst. Men gaat dus niet vragen: “Hoe zou u een lastige medewerker te woord staan” maar: “Heeft u wel eens met een lastige medewerker te maken gehad en wat hebt u toen gedaan?”. Hierbij spelen twee problemen een rol: het gevraagde gedrag moet zich wel hebben kúnnen voordoen en de situatie moet voldoende representatief zijn. Wanneer iemand nog nooit heeft leiding gegeven heeft het weinig zin te vragen naar hoe men zou leidinggeven. Op een dergelijke theoretische vraag volgt een even theoretisch antwoord. Helaas geldt voor grote groepen jonge instromers dat zij nooit eerder in leidinggevende situatie hebben gezeten, vooral wanneer zij direct van school komen. Daarnaast verandert de wereld om ons heen zo snel dat het nog maar de vraag is of de situatie nog representatief is. Feit is wel dat de scoringskans met behulp van deze interview methodiek wordt verhoogd: van 15 % naar 35 %.

Maar ik heb positieve referenties, dat zegt toch ook wat?
Daarover kunnen we kort zijn: die zijn zeer onbetrouwbaar en onbruikbaar, met uitzondering van de extremen. Wanneer iemand iets op zijn kerfstok heeft of psychisch gestoord is, geven referenties uitkomst. In alle andere gevallen is het maar net hoe je het vraagt, aan wie en in welke omstandigheden. Wanneer een organisatie iemand kwijt wil, zullen ze hem of haar de hemel in prijzen. Maar dat doen ze ook als ze hem of haar niet kwijt willen en oprecht zeggen wat ze van iemand vinden. Wanneer iemand ontslagen is, willen ze hem of haar geen trap na geven of helpt een positieve referentie om een langdurig juridisch verhaal te ontlopen. Daarnaast spelen beoordelingsfouten als Halo-effect (is er één aspect goed, dan zal de rest ook wel goed zijn) of Horneffect (het tegenovergestelde van Halo: een ding deugt niet, dan zal de rest ook wel niet deugen) een grote rol. De voorspellende waarde van referenties varieert van 0 % tot maximaal 25 %. In dat laatste geval gaat het dan vooral om referenties die iets onthullen over ontspoord gedrag.

OK, dan doen we toch een kleurentest, dat is goedkoper dan een Assessment Center
Ja, dat zou men kunnen doen. De vraag is echter wat dit oplevert. Er zijn nogal wat doe-het-zelf-tests op de markt met een hoog “Margriet- of Libelle-gehalte”: ze zeggen iets over iemand in dusdanig algemene termen dat men eigenlijk net zo goed het sterrenbeeld of het koffiedik had kunnen raadplegen. Bovendien zijn de bewoordingen niet vergelijkbaar met de in het profiel genoemde competenties. Deze ‘kleurterreur’-tests meten prachtige dingen maar zijn gebaseerd op achterhaalde of sterk verouderde theorieën. Het is vooral de marketing die ze succesvol maakt. Opvallend is dat met name praktijkmensen de voorkeur geven aan testen als DISC, Management Drives, Eneagram, MBTI en Insights, terwijl de validiteit van deze testen uiterst kwestieus is.

Hoe zit het dan met psychologisch onderzoek?
Vanuit de wetenschap hebben tests die gebaseerd zijn op de Five-Factor persoonlijkheidstaxonomie (Big Five, Hogan HPI, Hexaco) duidelijk de voorkeur. De voorspellende waarde van psychologische tests is zeer verschillend en loopt -afhankelijk van het soort vraag, het soort test en het aantal testsuiteen van 0 % tot 41 % voor persoonlijkheidsvragenlijsten en tot zo’n 53 % voor intelligentietests. Rekenkundig inzicht bijvoorbeeld is zeer goed te meten met een speciaal daarvoor ontworpen capaciteitentest, maar of iemand een goede verkoper of manager zal worden, is maar zijdelings hieruit af te leiden. Feit is dat intelligentie een goede voorspeller is voor succes, maar geen garantie. Bovendien ontbreekt een goede theoretische onderbouwing bij veel intelligentietests. Universiteiten worden niet per definitie briljant geleid omdat er slimmere mensen aan de top staan. Tussen theorie en praktijk zit een grote kloof en het is niet voor niets dat alle gerenommeerde selectiebureaus in toenemende mate gebruik maken van praktijksimulaties. Psychologische tests zijn goed te gebruiken in een vóórselectiefase of bij loopbaanontwikkeling waarbij het gaat om het geven van een prognose met betrekking tot de ontwikkelbaarheid van bepaalde competenties. Maar let op: bij uitbesteding van het psychologisch onderzoek naar gespecialiseerde bureaus loopt men eveneens risico. Er zijn nu eenmaal goede en minder goede bureaus. Bovendien krijgt men te maken met algemeenheden en op statistiek gebaseerde aannames en sjabloonteksten. Figuur 1: het gebruik van selectiemethoden in de praktijk

Tegenwoordig gaat het toch om ‘Big Data’?
Dat is waar. Big Data zijn duidelijk in opkomst, net als DNA-gerelateerde tests. In de pre-selectiefase hebben Big Data zich inmiddels ruimschoots bewezen (Harver, Luke) maar voor de selectie van topmanagers is dat toch lastiger. Bij functies met een duidelijk uitvoerend karakter of eerste niveau leidinggevend blijkt het tot op zekere hoogte selectief te werken. Op topmanager niveau gaat het om andere factoren en daar is nog te weinig empirisch bewijs dat DNA of Big Data daadwerkelijk werkt. Een selectie-assessment van een medewerker voor een callcenter verschilt nogal van een assessment van een lid van de C-Suite (top management). Tussen deze twee uitersten van het spectrum zitten veel variëteiten. Laten we het hele selectieproces eens vergelijken met een toernooi in de arena: De toegang tot deze arena wordt bewaakt door poortwachters, zij zijn verantwoordelijk voor de preselectie. Gaat het bij de pre-selectie van callcenter medewerkers om harde bio-data zoals opleiding, IQ, kennis en vaardigheden, bij de C-Suite gaat het bij de pre-selectie om ervaring en ‘track record’. Eenmaal toegelaten tot de arena begint de tweede fase: de ‘battle’. Deelnemers gaan met elkaar in competitie. Bij de callcenter-medewerkers gaat het ook hier weer vooral om harde data omtrent concrete vaardigheden en situationele competenties. Bij de C-Suite daarentegen gaat het vooral om persoonlijkheid en impact. Natuurlijk zijn competenties ook van belang, maar die zijn eerder van hygiënische aard dan dat het echte onderscheidende criteria zijn: als je ze niet hebt val je af, maar als je ze wel hebt dan wil dat nog niets zeggen. Het verschil zit hem namelijk in heel andere zaken: Gedurende de eerste 15 jaar van je carrière als manager moet je het vooral hebben van wat jij kunt (vaardigheden en competenties) en wat jij kent (vakkennis). Bij de tweede 15 jaar van je carrière echter gaat het veel meer om wie jij kent en wat die personen kennen en kunnen plus vooral ook wat zij voor jou kunnen doen. Dat is een totaal ander spel. De winnaars aan de onderkant van het spectrum zijn de deelnemers met de objectief hoogste absolute scores. Aan de bovenkant van het spectrum gaat het om wie de beste fit heeft, deze ‘beste fit’ is een relatieve kwestie. De beste kandidaat is zeker niet degene die het hoogste scoort op de tests of in de assessment simulaties, áls deze al gebruikt worden. Topmanagers zijn soms succesvol ondanks hun competenties: van Steve Jobs bijvoorbeeld kun je niet zeggen dat hij niet succesvol was -in tegendeel- maar dat was hij ondanks zijn lage score op Secure Base leiderschap. Het tegenovergestelde is ook waar: ondanks de onmiskenbare charismatische en warme persoonlijkheid van Barack Obama is het hem toch niet gelukt om een aantal zaken effectief te realiseren. Junior Norm = Relatief Beste Fit telt Norm = Absoluut Hoogste Score telt Senior Excecutive Call – Centers C-Suite FASE 3 WINNAAR FASE 1 POORT WACHTER FASE 2 THE BATTLE ONLINE TESTING BIG DATA 360 EMPLOYEE JOURNEY VIDEO ASSESSMENT GAMES VIRTUEEL ASSESSMENT 24/7 DYNAMIC ASSESSMENT PERSONAL DIALOGUE Figuur 2: assessment volgens het Arena model

Dan dus toch maar Assessment Centers?
Dit hangt ervan af. Wanneer je alleen maar geïnteresseerd bent in iemands deskundigheid op bepaald vaktechnisch gebied, dan volstaat een interview of praktijktoets. Immers, wil je weten of iemand kan autorijden, dan volstaat een rijtest. De Assessment Center methode is een procedure, waarbij op systematische wijze en met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties wordt getracht de kwaliteiten vast te stellen die essentieel zijn voor een goede functieuitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers. Ingewikkeld? Laten we ons niet vergissen. Bij de selectie van een interieurverzorgster doen we eigenlijk hetzelfde: we gaan niet praten over hoe er kan worden schoongemaakt, maar we vragen om een stukje voor te doen. Dat gebeurt ook in een Assessment Center. In een Assessment Center worden de deelnemers geconfronteerd met nagebootste praktijksituaties. Onderzoek toont aan dat deze wijze van werken het beste beeld geeft van wat iemand in de praktijk kan. “Laat maar zien wat je kunt” is dan ook het motto. De validiteit van een Assessment Center kan ook nogal verschillen en is zeer afhankelijk van de professionaliteit waarmee een en ander wordt uitgevoerd. Worden de juiste simulaties gebruikt, zijn de assessoren wel goed getraind, welke criteria worden gemeten, enzovoorts. De validiteit van een goed uitgevoerd Assessment Center kan oplopen van 37 % tot 78 %.

Maar Assessment Centers zijn toch zo omslachtig?
Dat kan zo zijn maar het hoeft niet. Assessment Centers variëren in omvang van een halve dag tot drie dagen. Dit is afhankelijk van het gestelde doel. Een goed uitgevoerd Assessment Center hoeft niet meer tijd te kosten dan een selectieprocedure waarbij kandidaten gedurende een dag met meerdere mensen een gesprek hebben. Het is louter een kwestie van organiseren. Het is mogelijk om een kandidaat aan het einde van de dag met een arbeidscontract het gebouw te laten verlaten. Dit vraagt om een slimme planning met niet te veel overbodige stappen.

Assessment Centers kosten zoveel managementtijd?
Dit is een interessant punt. Het selecteren van mensen kost inderdaad tijd en bij voorkeur van de manager. Want wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van het personeel? Het lijnmanagement en niet personeelszaken. De afdeling personeelszaken vervult een faciliterende en organiserende rol, waarbij ze als deskundige kan worden geraadpleegd. Het is uiteindelijk de lijnmanager die beslist over wie hij wel of niet wil toevoegen aan het team. Het ligt daarbij dus voor de hand dat deze lijnmanager een rol speelt in het selecteren van personeel. Maar in plaats van het voeren van een algemeen gesprek, met een erg lage betrouwbaarheid en validiteit, observeert de lijnmanager de toekomstige kandidaat in een nagebootste praktijksituatie. Dit kost dus niet meer tijd dan voorheen: of je nu een uur lang met iemand praat over hoe deze een bepaalde kwestie zou aanpakken, of je laat deze zelfde persoon 20 minuten lang een rollenspel doen waarin hij kan laten zien hoe hij de kwestie daadwerkelijk aanpakt, het maakt in tijdsbesteding niets uit; wel in rendement. De techniek brengt hier uitkomst. Wij als Quaestus kunnen 24/7 real life Assessment Centers aanbieden en uitvoeren, op elk gewenst tijdstip, overal ter wereld, dus vanuit de eigen werkplek of woning, door gebruik te maken van snel internet, skype en ‘Uberficatie’ van rollenspelers en assessoren. Zie onderstaande figuur voor de deelnemers timeline. Participant Timeline Schedule simulation Complete pre-work Simulation experience Receive results Get results within 24 hours after the simulation! 3-hour immersive simulation Realistic business scenario Online scheduling © 2016 Pinsight® All rights reserved. Figuur 3: overzicht van timeline voor kandidaten: doorlooptijd 2 a 3 uur voorbereiden en 3 uur uitvoering, rapport binnen 48 uur.

Dat is mooi maar wat nu als iemand net doet alsof?
Ja, wat nu als iemand nét doet alsof? Stel dat iemand erin slaagt een hele dag lang en in uiteenlopende praktijksimulaties die alle getrouwe nabootsingen zijn van de werkelijkheid, precies zo te acteren zoals het zou moeten? Nou, dan weet ik een ding zeker: hij kan het wel. De vraag is nu nog: hoe lang houdt hij het vol? Wil hij dit wel? Dat is een motivationele vraag en die laat zich makkelijk beantwoorden.

Over kosten en rendement gesproken: Assessment Centers zijn toch erg duur?
Een goed opgezet en uitgevoerd Assessment Center kost geld, veel geld soms. Maar de vraag is of dat toe te schrijven is aan het Assessment Center. De Assessment Center methode vereist een goede functieanalyse. Op grond hiervan wordt het programma opgesteld en geconstrueerd. Dat kost tijd en wanneer je het moet laten doen, ook geld. Maar veronderstelt niet elke selectiemethode, of je nu interviewt, test of laat proefdraaien dat er eerst wordt nagedacht over waarop eigenlijk geselecteerd wordt? Een goede functieanalyse is dus niet ‘des assessments’ maar geldt voor elke aanpak. Bij een Assessment Center wordt gebruik gemaakt van praktijksimulaties. Deze dienen valide en betrouwbaar te zijn en vragen dus om deskundig ontwerp. Wanneer men ze wil hebben moet men ze zelf ontwerpen of ze inkopen. Dat laatste is voordeliger. Maar is het niet zo dat élk gebruikt instrument aan deze eisen moet voldoen, wil men ze verantwoord kunnen gebruiken? En dan de beoordelaars: die dienen getraind te worden als assessor. Een assessortraining houdt in dat men leert hoe men mensen in een (nagebootste) praktijk observeert en beoordeelt op gedrag. Ook hier geldt: is het niet raadzaam om altijd mensen vooraf te trainen in de te hanteren beoordelingstechnieken, of het nu gaat om interviewen of assessen? Beoordelen leer je niet op school en kun je ook niet ‘van nature’. Met ander woorden: de voorinvesteringen die men moet doen om een Assessment Center te kunnen runnen zou men in feite ook voor andere methodieken moeten doen. Maar dan nog: onderzoek toont aan dat de Return of Investment (ROI) van Assessment Centers vele malen groter is dan die van interviews. Natuurlijk is de voorinvestering veel hoger, maar deze investering wordt driedubbel terugverdiend. Diverse onderzoeken naar het verschil in rendement tussen een interview en een Assessment Center, waarbij alle kosten zijn meegenomen, inclusief training, managementtijd en kosten van inwerken, leverde een return on investment op van meer dan 250 % voor het Assessment Center tegenover een return on investment van 18 % voor het interview. De kosten van en schade door falende managers daarentegen zijn enorm en dat vergeet men makkelijk.

Is de Assessment Center methode alleen te gebruiken bij selectie?
Het antwoord op deze vraag is simpel: nee. Managers die getraind zijn als assessor hebben geleerd om systematisch naar mensen te kijken. En dat is een vaardigheid die niet alleen gebruikt kan worden tijdens het selectie Assessment Center. Managers kunnen elke dag weer van deze vaardigheid gebruik maken. Het is dan ook niet voor niets dat uit evaluatieonderzoek naar voren komt dat voor managers de voornaamste meerwaarde van assessment niet de validiteit is, maar het feit dat zij beter hebben leren managen. Men heeft geleerd welke gedragsaspecten cruciaal zijn om het werk goed te kunnen doen en men heeft geleerd hoe men dit gedrag kan herkennen. Men is hierdoor in staat hun mensen effectief op gedrag aan te sturen. De praktijk leert dat de Assessment Center-methode wordt toegepast bij selectie, bij loopbaanontwikkeling, bij beoordeling, bij management development en potentieel schatting en bij opleiding. In een onderzoek van Mercer (2017) is aangetoond dat het gebruik van assessment groeiende is. Figuur 4: overzicht van het toekosmtig gebruik van Assessment Centers (Mercer)

Is een Assessment Center hetzelfde als een Development Center?
Ja en nee. De systematiek is dezelfde, maar het doel is anders. Bij een selectie Assessment Center staat de vraag centraal: “past deze persoon in deze functie?”. Bij een Development Center gaat het om de vraag: “hoe kan deze persoon zich verder ontwikkelen in zijn huidige of toekomstige functie?”. Bij een selectie Assessment Center ligt het accent daarnaast op de beslissing of iemand voldoet of niet, bij een Development Center staat de feedback centraal en het ontwikkelplan dat na afloop dient te worden opgesteld. Ontwikkeling staat voorop en niemand is perfect, ook het zittende management heeft zo zijn zwakke kanten. Daarnaast verandert de omgeving en de organisatie zo snel dat ook de functie-eisen zelf veranderen. Het kan dan ook geen kwaad om van tijd tot tijd eens na te gaan welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn. Het blijkt dat een Development Center een krachtige basis vormt voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen. In een

Assessment Center zet je mensen onder druk, is de methode eigenlijk wel eerlijk?
Mensen moeten in korte tijd laten zien wat ze kunnen. Kandidaten ervaren dat niet als probleem, integendeel. Men heeft het gevoel serieus genomen te worden. Daarnaast is het Assessment Center ook voor kandidaten zeer leerzaam. Men krijgt als het ware een inkijkje in de toekomstige praktijk. Hierdoor kunnen ze zelf beter beoordelen of de baan eigenlijk wel bij hen past. Uit onderzoek blijkt dat de Assessment Center methode hoog scoort op wat men in de literatuur ‘procedurele rechtvaardigheid’ noemt: “Heb ik een faire kans gehad om te laten zien wat ik kan?”. In het kader van de non-discriminatie wetgeving wordt de Assessment Center methode als methodiek vaak aanbevolen. Het is niet voor niets dat het Amerikaanse Equal Employement Opportunity Committee de Assessment Center methode noemt als enige methode die voldoet aan haar strenge eisen met betrekking tot rechtvaardigheid.

Dus toch liever de Assessment Center methode boven de Dobbelsteen methode?
Samengevat kan men stellen dat de Assessment Center methode de meest breed bestudeerde methode is op het gebied van personeelsmanagement. Het is primair een instrument voor de lijnmanager. De methode is zoals eerder vermeld zeer breed toepasbaar op allerlei vlakken van HRM zoals selectie, loopbaanontwikkeling, Management Drives en zelfs beloning. In onderstaand overzicht zijn de voorspellende waarden van de diverse methoden nog eens op een rij gezet. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Intelligentietests Persoonlijkheidstests Biografische data Referenties Grafologie Assessment centers incl Job Samples Maximale voorspellende waarde (r waarde) Figuur 5: overzicht van validiteitcoëfficiënten naar Gaugler, 1987 en Schmidt & Hunter 1998 Tevens is de methode valide en betrouwbaar en verdient zij zich ruimschoots terug. Daarnaast wordt de methode in hoge mate als rechtvaardig beoordeeld. De acceptatie van de methode en van haar uitkomsten liggen zeer hoog. Last but not least: de Assessment Center methode blijkt zeer leerzaam voor managers, want ze leren hoe ze effectiever medewerkers kunnen aanspreken op hun gedrag en competenties. Mocht dit alles toch niet overtuigend zijn, dan kan men overwegen te volstaan met het aanschaffen van een dobbelsteen. Of dit een goede investering is, moet men zelf beoordelen.

Referenties:
Seegers, H.J.J.L. (2018). Assessment Centers (in druk, Kluwer, Alphen aan de Rijn) Seegers, H.J.J.L. (2006).
Assessment Centers, fundament voor HRM, Kluwer, Alphen aan de Rijn. Seegers, H.J.J.L. (2003).
Zoeken en vinden, werving en selectie voor een excellent personeelsbestand, In: Vries, de S, Wortel, E, Nauta, A, (2003),
Excelleren voor en door mensen, Kluwer, INK. Seegers, H.J.J.L. (2002).
Werving en selectie met competenties. Leergang Personeelswetenschappen, Zeist, De Baak. Seegers, H.J.J L. (2000).
De juiste diagnose stellen. Gids voor personeelsmanagement. 79, 2-2000: 40-41 (2000). Seegers, H.J.J.L. (1997).
Assessment Centers, een personeelsinstrument voor de manager. Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen. Seegers, H.J.J.L. Esser, J.I. (1982).
Talenten van vandaag voor organisaties van morgen; de Assessment Center methode. Deventer, Kluwer.

Brochure - Innovatieve Assessments - Quaestus Executive Leadership

 Brochure – Innovatieve Assessments – Quaestus Executive Leadership

Als Leadership Innovators is onze passie het realiseren van een Secure Base in Raden van Bestuur, Executive Teams en Management Teams. Secure Base leiders hebben de kracht om een veilige omgeving te waarborgen, gekarakteriseerd door respect en vertrouwen, waarbij medewerkers gestimuleerd worden gezonde risico’s te nemen die leiden tot innovatie en exponentiële groei. Dit begint aan de voorkant van het proces: een goed assessment. Assessment is een vak en Quaestus kent dit vak als geen ander. Zijn de klassieke selectie-trajecten, met daarin opgenomen Assessment Centers, tijdrovend en arbeidsintensief, met de bijpassende hoge uitvoeringskosten, de innovatieve assessment oplossingen van Quaestus passen in een de moderne 24/7 maatschappij, waarbij mensen werken in meerdere tijdzones, verspreid over geheel de wereld.


Uw naam (t.b.v. download)

Uw e-mail (t.b.v. download)

BeachAssessment   brochure_innovative-assessments

40 jaar Talent Assessment in Nederland: What’s New?

40 jaar Talent Assessment in Nederland: What’s New?

Dr. Jeroen Seegers, Quaestus Executive Leadership, ‘s-Hertogenbosch.

In 2017 is het precies 40 jaar geleden dat  het ‘assessment-center’ zijn intrede deed in Nederland. In een artikel in het Financieel-Economisch Magazine in 1977 werd voor het eerst melding gemaakt van deze uit Amerika afkomstige selectiemethode. Vijf jaar later volgde de introductie binnen HR-land. [i] Nu, 40 jaar later, zijn de begrippen ‘assessment’ en ‘assessment-centers’ algemeen bekend, maar nog niet altijd even helder. Het begrip ‘assessment’ is namelijk niet eenduidig. ‘Assessment’ betekent ‘inschatting’ en varieert van een simpel internettestje tot een volledig meerdaags assessment-center-programma. Assessment is zeer breed toepasbaar, maar elke toepassing vraagt om een specifieke aanpak en deskundigheid.

Talent Quotiënt

De noodzaak om het aanwezige talent in de organisatie te kunnen vaststellen, het zogenaamde ‘Talent Quotiënt’,  is groter dan ooit. Wees McKinsey in hun publicatie ‘The War for Talent’ ruim 15 jaar geleden al op het dreigende tekort aan talent, in de realiteit van vandaag blijkt hun gelijk. Helaas zijn de meeste methoden voor het vaststellen van talent ineffectief. Dit ondanks alle innovaties van de afgelopen 40 jaar. Onderzoek geeft aan dat het faalpercentage van selectie vandaag de dag ligt tussen 30 en 67%, met een gemiddelde van 50%. Dat komt vooral omdat het assessen van talent onvermijdelijk complex is, het is een vak dat vraagt om specialisten. Deze complexiteit komt omdat:

  • assessment van top management om een geheel andere aanpak vraagt dan het assessen van jong talent;
  • het moeilijk is aan te geven wat wel en niet werkt: gaat het om competenties, persoonlijkheid, intelligentie, motivatie of dat allemaal tegelijk;
  • de gehanteerde meetmethodieken niet altijd meten wat de organisatie nodig heeft: men kan op perfecte wijze het verkeerde profiel meten;
  • de inkoop van assessment methodieken niet altijd door deskundigen geschiedt;
  • perfecte kandidaten alsnog kunnen mislukken omdat de ‘onboarding’ faalt.

Assessment voor verschillende doelgroepen

Een selectie-assessment van een medewerker voor een callcenter verschilt nogal van een assessment van een lid van de C-Suite (top management). Tussen deze twee uitersten van het spectrum zitten veel variëteiten.

Laten we het hele selectieproces eens vergelijken met een toernooi in de arena (zie figuur 1)[ii]. De toegang tot deze arena wordt bewaakt door poortwachters; zij doen de preselectie. Gaat het bij de preselectie van callcenter medewerkers om harde bio-data zoals opleiding, IQ, kennis en vaardigheden, bij de C-Suite gaat het bij de preselectie om  ervaring en ‘track record’.

Eenmaal toegelaten tot de Arena begint de tweede fase: de ‘battle’. Deelnemers gaan met elkaar in competitie. Bij de callcenter-medewerkers gaat het ook hier weer vooral om harde data omtrent concrete vaardigheden en situationele competenties. Bij de C-Suite daarentegen gaat het vooral om persoonlijkheid en impact. Natuurlijk zijn competenties ook van belang, maar die zijn eerder van hygiënische aard dan dat het echte onderscheidende criteria zijn: als je ze niet hebt val je af, maar als je ze wel hebt dan wil dat nog niets zeggen.  Het verschil zit hem n.l. in heel andere zaken. Gedurende de eerste 15 jaar van je carrière  als manager moet je het vooral hebben van wat jij kunt (vaardigheden en competenties) en wat jij kent (vakkennis). Bij de tweede 15 jaar van je carrière echter gaat het veel meer om wie jij kent en wat die kennen en kunnen, vooral wat zij voor jou kunnen doen. Dat is een totaal ander spel.

De winnaars aan de onderkant van het spectrum zijn de deelnemers met de objectief hoogste absolute scores. Aan de bovenkant van het spectrum gaat het om wie de beste fit heeft; deze ‘beste fit’ is een relatieve kwestie. De beste kandidaat is zeker niet degene die het hoogste scoort op de tests of in de assessment simulaties, áls deze al gebruikt worden.  Topmanagers zijn soms succesvol ondanks hun competenties: van Steve Jobs kun je niet zeggen dat hij niet succesvol was – in tegendeel- maar dat was hij ondanks zijn lage score op ‘secure base’ leiderschap. Het tegenovergestelde is ook waar: ondanks de  onmiskenbare charismatische en warme persoonlijkheid van Barak Obama is het hem toch niet gelukt  om een aantal zaken effectief te realiseren.

40 jaar innovatie

De afgelopen 40 jaar zijn er op assessmentgebied steeds weer aanpassingen en vernieuwingen geweest. De 1e generatie assessment centers (1939) werd gebruikt voor selectie binnen het Amerikaanse leger. In 1956 ging AT&T met assessment aan de slag, gevolgd door bedrijven in Engeland (2e generatie, Mars) en later in 1978 in de Benelux (3e generatie, Heineken, Ford). De 4e generatie assessment (1985) kenmerkt zich door een verbreding van het toepassingsgebied van selectie naar ontwikkeling (ABNAMRO) en een verfijning van de aanpak door bijvoorbeeld te werken  met getrainde acteurs en met specifieke preselectie-instrumenten (KLM). Bij de 5e generatie assessment centers (eind jaren ’90, begin 2000) werd de complexiteit van de sterk veranderende wereld doorgevoerd in de aanpak. Door te werken met nagenoeg real-life assessment-situaties (virtuele bedrijven met fysieke locaties) en met geïntegreerde simulaties zoals ‘een-jaar-in-het-leven-van’. Ook deden de 360-graden vragenlijsten hun entree als omgevingsassessment. Omdat het assessmentproces steeds complexer werd, besloten veel bedrijven dit uit te besteden aan bureaus.

De 6e generatie kenmerkt zich door een drang naar bezuiniging. Oorzaak van dit keerpunt was de bankencrisis. Inkopers werden kritischer en bureaus gingen delen van het assessmentproces automatiseren. Psychologische tests werden zo veel mogelijk online gedaan. Simulaties werden online games en het klassiek psychologisch onderzoek werd vervangen door de kleurterreur: populaire kleurentests simplificeren het assessen van mensen tot kleuren.

De 7e generatie assessment

Wanneer we kijken naar figuur 1 zien we verschillende soorten innovatie. Aan de callcenterkant van het spectrum  zien we als belangrijkste ontwikkeling een verbetering van de poortwachtersfunctie door gebruik te maken van harde biografische data, verzameld in een robuust data-gedreven selectiesysteem. Meer naar het midden toe zien we ‘gamification’ van de preselectie, waarbij gebruik gemaakt wordt van competitieve spelvormen. Kandidaten worden met een ‘employee journey’, dit is een 360-graden video presentatie, naar bedrijven gelokt. Deze video’s geven een mooi inzicht in wat toekomstige werknemers te wachten staat.  Dit zijn IT-toepassingen waarin gemakkelijk grote aantallen sollicitaties snel, efficiënt en kosteneffectief kunnen worden afgehandeld.

In het midden van het spectrum kunnen we de effectiviteit en de efficiëncy van het assessment-proces aanzienlijk verbeteren door gebruik te maken van een combinatie van gedegen online psychometrische instrumenten, real-life video-assessments en geautomatiseerde (sjabloon-)rapportage. Onlangs is daar de analyse van het DNA van de kandidaat aan toegevoegd maar of dat gaat werken weten we nog niet.

seegers-figuur-assessments

Rechts van het  midden van het spectrum, waar men wil werken met de meer gedegen assessment-center aanpak, zien we een vorm van assessment die aansluit op de moderne 24/7 maatschappij, waarbij teams werken in meerdere tijdzones, verspreid over geheel de wereld. Het gaat daarbij soms om grote groepen mensen. Met de hoge uitvoeringskosten is de standaard assessment-center-aanpak hier niet meer rendabel. De oplossing is een game-achtige setting waarin de deelnemer aan het werk wordt gezet in een gesimuleerde business-omgeving, compleet met interactieve ‘real-life’ video-rollenspelen met klanten, medewerkers of  zelfs leden van de pers! De deelnemers kunnen het assessment zelf plannen op een tijdstip dat hen schikt, ongeacht welke time-zone, in verschillende talen. Daarna volgt een gesprek tussen de kandidaat en een consultant (al dan niet via Skype). Vervolgens wordt een dynamisch rapport gegenereerd dat meebeweegt met eventuele profielwijzigingen.

Aan de absolute bovenkant van het spectrum zien we dat het klassieke interview vervangen wordt door een intensieve onboarding-dialoog tussen kandidaat en adviseur, gekoppeld aan een effectief onboarding traject. Want juist hier, waar kandidaten in een zeer dynamische omgeving terecht komen, houdt de selectie niet op bij de plaatsing: 50% mislukt binnen de eerste 18 maanden, ondanks hun talenten.

[i] In 1982 introduceerde de organisatiepsycholoog en consultant Jeroen Seegers de Assessment Center Methode in Nederland. Tijdens een NVP Congres werden de ervaringen met de methode bij o.a. Mars Chocoladefabrieken en KLM gepresenteerd en presenteerde hij het eerste Nederlandse boek op het gebied van assessment centers. Dr. Jeroen Seegers werkt als Managing Partner bij Quaestus Executive Leadership. Seegers publiceerde tientallen artikelen op het gebied van assessment en van zijn basisboek over assessment centers ‘Talenten van Vandaag voor Organisaties van Morgen; de Assessment Center Methode’ verschijnt in 2017 een geheel herziene uitgave.

[ii] Naar een artikel van Vinkenburg et al in Group & organization Management, 2013.